キャリアが指標に依存しているなら、遅かれ早かれ、あなたはその指標の最適化を学ぶことになります。
ほとんどの評価制度は、理にかなった意図から出発します。企業は、最も貢献している人を認めたい。そこで目標を定め、その達成度を評価し、結果を昇給と昇進の判断に使います。
問題は、職業上の貢献がスコアにはとてもうまく還元できないことです。
成功したプロジェクトは、恵まれた文脈の恩恵を受けているかもしれません。難しいプロジェクトは、見事な仕事にもかかわらず失敗するかもしれません。よく目立つ人は、自分の成功を語るのが得意かもしれません。別の人は、何か月も保守や予防や他チームの支援に充てていたかもしれません。
報酬がこの評価に直接依存するとき、これらの欠陥のすべてがインセンティブになります。守りやすい目標を選ぶようになります。自分の仕事を目立たせるようになります。リスクのあるテーマを引き受けるのをためらうようになります。時に自分の縄張りを守るようになります。意識的にせよ無意識にせよ、制度を攻略することを学ぶのです。
私たちは、このゲームに秀でることを人に求めたくありません。ルールの方を変えることを選びます。
給与はその年の天気ではなく、持続する能力に従う
Cercleでは、固定給は公開されたグリッドの中の役割と等級に基づきます。このグリッドでの昇格は、持続する熟練を反映します。良い年への一時的なご褒美ではありません。そして悪い年が固定給を下げることもありません。
これは、組織が混同しがちないくつかの事柄を区別します。
- 役割の価値
- その役割における熟練の水準
- より高い責任水準への持続的な移行
- 集団としての経済的成功
- そして例外的に、目覚ましい単発の貢献への評価
これらは同じ問いに答えるものではありません。だから、年に一度の面談の単一の評点で済ませたくないのです。
学ぶ、行う、習熟する、伝える
どの職種にもスキルマトリクスがあります。観察可能な能力を記述したものです。それぞれのスキルについて、四つの水準が成長を構造化します。
- 学ぶは、まだ対象を学んでいる段階で、伴走を受けながら働くことを意味します。
- 行うは、軽い監督のもとで遂行できることを意味します。
- 習熟するは、複雑なケースを含めて自律していることを意味します。
- 伝えるは、その能力を他の人が使えるようにできることを意味します。
最後の水準が本質的です。専門性は、それを持つ人だけに依存しなくなったとき、特に有用な形に達すると私たちは考えます。
優秀だから昇進するのではありません。他の誰かをできるようにしたときに昇進するのです。
標準を書くこと。同僚を育てること。誰かを自律まで導くこと。他の人が成功できるツールを作ること。これらはすべて、会社の能力を持続的に高めます。
知識をすべて頭の中にとどめる専門家は、きわめて有能かもしれません。しかし同時に、依存を残していきます。私たちはもう一つの専門性の形を認めたいのです。他の人を育てる専門性です。
私たちは評点ではなく事実を見る
年に一度、各自が担当の指導役とともに、意義ある貢献の短いポートフォリオを作ります。四件から八件で十分です。必ずしも最も目立つプロジェクトである必要はありません。
- 守り抜いた重要な約束
- きちんと検討された構造的な決定
- 再利用できる学び
- 標準になった改善
- 適切なタイミングで知らされたリスク
- 納品できないと判断して意図的に断った案件
- これ以上時間を費やす前に止めたプロジェクト
目的は、仕事の中にすでに存在する事実を見ることです。年度末に、なぜ自分が昇進に値するかを語るという新たな事務作業を作ることではありません。
仕事の仕組みが、証拠の一部を自然に生み出します。レビューはそれを選び、検討します。
正しく生み出された失敗は貢献であり得る
この規則は重要です。仮説は、真剣で、正しく検証され、最終的に誤りだったということがあり得ます。それは、なされた仕事に価値がないという意味ではありません。
その実験が誤った方向を持続的に消してくれるなら、それは知識を生み出したのです。私たちはそれをそのようなものとして認められるようにしたいのです。
そうでなければ、誰もが、成功がほぼ保証されたテーマばかりを選ぶことをすぐに学ぶでしょう。それは、革新的な企業に必要なものの正反対です。
だから私たちは、常に正しいことに報いるのではありません。得られた答えがノーだったときも含めて、きちんと学ぶ力を認めたいのです。
活動データは決して人を裁くために使われない
これはおそらく、この部で最も重要な規則です。
私たちのシステムの活動データが、評価や報酬の決定に使われることは決してありません。完了した約束の数も、納品の速さも、メッセージも、労働時間も、コードの量も、エージェントの利用も、署名された売上高も使われません。
これらのデータは、仕組みを理解するためには有用であり得ます。膨らんでいく約束の列は、キャパシティの問題を明らかにするかもしれません。増えていく負荷は、不均衡を知らせるかもしれません。延びていくリードタイムは、渋滞を示すかもしれません。私たちはこの情報に基づいて行動できます。しかし、そこから当人の価値を導き出すことはしません。
理由はとても単純です。キャリアが完了した約束の数に依存する日から、約束は自然といくつにも分割され始めます。指標は仕組みを測ることをやめ、人々が自分の測られ方をどれだけ理解しているかを測り始めるのです。
私たちはこの境界を明確に保ちたいと考えています。
形を変えたプレゼンティーズムはお断り
労働時間を貢献の尺度に使わないということは、その帰結を本当に受け入れるということです。二十三時に返信しても加点はありません。すべての会議に顔を出しても同じです。常に忙殺されている印象を与えることは、シニアであることの証ではありません。
私たちは、持続可能なリズムの中で優れた成果を出し、他の人の自律を高める人を選びます。恒常的な過重労働によってのみ到達した責任水準は、持続的とはみなされません。それは人間の負債に依存しています。そして私たちは、その負債を成長のモデルに変えたくないのです。
昇進の決定には異議を唱えられなければならない
人間による評価制度は、うまく設計されているというだけで客観的になることはありません。誤りは起こり得ます。文脈が見落とされたかもしれません。貢献が過小評価されたかもしれません。比較可能な二つの状況が、一貫しない扱いを受けたかもしれません。
すべての人が異議申し立ての権利を持ちます。異議は、当初の決定を単独で下したのではない人々によって検討され、答えは説明可能でなければなりません。
私たちは、マネジメントの判断をただ信頼するよう求める組織より、当事者の前で自らの決定を弁明できる組織を選びます。
経済的成功は集団のものであり続ける
会社が成功したとき、変動報酬が存在することはあります。それは集団のものであり、限定的なものにとどまります。個人、チーム、特定の案件の成果に連動することは決してありません。
理由はほかのすべてと一貫しています。Cercleの二人が、互いに逆の決定をすることに金銭的な利害を持つ状況を作りたくないのです。エンジニアには断る理由があるものを売ることで、営業担当者が個人的に得をしてはなりません。あるチームが、自分の問題を別のチームに移すことでマージンを守ってもなりません。
経済的成功は仕組み全体のものです。分かち合うなら、その規模で分かち合わなければなりません。
結局のところ、私たちの成長の仕組みは、かなり単純な問いに答えようとしています。
あなたは何を持続的にできるようになり、あなたの周りで何を可能にしましたか。
私たちはこの問いの方が、過去十二か月であなたが目立たせることに成功した物事の数より、ずっと興味深いと考えています。