La performance n’est pas une propriété individuelle

L’idée de performance individuelle paraît difficile à contester. Certaines personnes sont plus expérimentées que d’autres. Certaines apprennent plus vite. Certaines produisent un travail remarquable. Il semble donc naturel de vouloir identifier les meilleurs, reconnaître leurs efforts et récompenser leur contribution.

Jusque-là, rien de très surprenant. Le problème commence lorsque nous supposons que le résultat observé appartient entièrement à la personne qui l’a produit.

Deux ingénieurs, deux systèmes

Prenons deux ingénieurs de niveau comparable. Le premier travaille avec des objectifs clairs, un système stable, les informations nécessaires et des collègues disponibles lorsqu’une dépendance apparaît. Le second passe une partie de sa semaine à attendre une décision. Ses outils fonctionnent mal. Plusieurs personnes lui donnent des priorités contradictoires. Une modification importante lui parvient tardivement parce qu’elle a été décidée dans une réunion à laquelle il n’assistait pas.

À la fin du mois, le premier aura probablement produit davantage. Cela signifie-t-il qu’il est meilleur ?

Peut-être. Mais les résultats observés ne permettent pas de le savoir.

Une grande partie de ce que nous appelons la performance d’une personne est le résultat de l’environnement dans lequel nous l’avons placée.

C’est une idée fondamentale des travaux de W. Edwards Deming : lorsqu’un système produit régulièrement les mêmes difficultés avec des personnes différentes, chercher encore de meilleures personnes ne résout pas le problème. Il faut travailler sur le système.

Le chiffre ne sauve pas la comparaison

Attribuer aux personnes des résultats largement produits par leur environnement conduit très facilement à de mauvaises décisions.

On commence à chercher des profils exceptionnels capables de compenser les faiblesses de l’organisation. On célèbre ceux qui sauvent régulièrement des situations critiques plutôt que ceux qui empêchent ces situations d’apparaître. On compare des collaborateurs qui n’ont ni les mêmes contraintes, ni les mêmes projets, ni les mêmes dépendances.

Puis on ajoute des indicateurs pour tenter de rendre la comparaison plus objective. Nombre de tickets terminés. Quantité de code produite. Vélocité. Temps de réponse. Volume commercial. Pourcentage d’objectifs atteints.

Le chiffre donne une impression de précision. Mais il ne résout pas le problème initial. Il mesure toujours un résultat produit par une combinaison de compétence individuelle, de contexte, de hasard, de qualité du système et de coopération avec les autres.

Pire, dès que la carrière d’une personne dépend du chiffre, le chiffre cesse progressivement de représenter ce qu’il était censé mesurer. Ce n’est pas une question de malhonnêteté. C’est une conséquence normale du système.

Si fermer davantage de tickets améliore mon évaluation, découper un sujet en plusieurs tickets devient rationnel. Si ma prime dépend de mes objectifs personnels, consacrer deux semaines à aider une autre équipe peut devenir financièrement irrationnel. Si être celui qui résout les crises me rend visible, empêcher silencieusement les crises peut devenir moins intéressant pour ma carrière.

Nous modifions le système, pas la vertu des personnes

Nous ne voulons pas installer ces incitations puis demander aux personnes d’avoir suffisamment de vertu pour les ignorer. Nous préférons modifier le système.

Notre responsabilité d’entreprise vient avant l’évaluation. Nous construisons d’abord un environnement dans lequel quelqu’un de compétent peut bien travailler. Ensuite seulement, nous regardons ce qu’il devient capable de maîtriser, de transmettre et de rendre durable.

Cela ne signifie absolument pas que nous considérons toutes les contributions comme équivalentes. Nous attendons beaucoup des personnes qui travaillent chez Cercle.

La compétence compte. Le jugement compte. La qualité du travail compte. Tenir ses engagements compte. Savoir dire qu’un engagement ne pourra pas être tenu compte également. Apprendre, transmettre, documenter et rendre les autres plus autonomes comptent.

Ce que nous refusons, c’est de prétendre qu’un indicateur simple permettrait d’extraire de tout cela une mesure objective de la valeur d’une personne.

Une autre définition de la performance

Cette distinction change profondément la relation au travail. L’objectif n’est plus de montrer continuellement que l’on travaille beaucoup. Il est de faire en sorte que le travail produise quelque chose d’utile et de robuste.

Nous ne cherchons pas des héros capables de survivre à un système défaillant. Nous cherchons à construire un système qui n’ait pas besoin de héros pour fonctionner.