Pourquoi nous avons voulu repartir de zéro

Une entreprise ne devient pas bureaucratique parce qu’un jour quelqu’un décide qu’elle devrait l’être. Elle le devient généralement pour de bonnes raisons.

On ajoute une validation pour réduire un risque. Une réunion pour mieux partager l’information. Un indicateur pour comprendre ce qui se passe. Un responsable pour coordonner plusieurs personnes. Un planning détaillé pour donner de la visibilité. Une procédure pour éviter qu’une erreur se reproduise.

Pris séparément, chacun de ces choix paraît raisonnable. C’est justement ce qui rend le problème intéressant.

Des décisions raisonnables, un système absurde

Une organisation peut accumuler pendant des années des décisions localement rationnelles et finir par produire un système globalement absurde. Plus personne ne sait vraiment pourquoi certaines règles existent. Des processus créés pour faciliter le travail commencent à le ralentir. Les outils destinés à donner de la visibilité exigent davantage de temps de saisie que le travail qu’ils sont censés représenter. Une décision pourtant simple traverse plusieurs niveaux de validation parce que chacun cherche légitimement à se protéger.

À la fin, personne n’a nécessairement mal fait son travail. Et pourtant, le système fonctionne mal.

Les personnes qui ont déjà passé quelques années dans une grande organisation reconnaîtront probablement certaines de ces situations. Celles qui entrent dans la vie professionnelle les découvriront peut-être plus tard. Nous préférons qu’elles n’aient pas à les considérer comme inévitables.

La question par laquelle nous commençons

C’est pour cette raison que nous avons choisi de repartir d’une question très simple :

Quel problème essayons-nous réellement de résoudre ?

Pas : quelle méthode est à la mode ? Pas : comment font les entreprises de notre secteur ? Pas davantage : quel outil allons-nous acheter ?

Nous essayons d’abord de comprendre le problème. Ensuite seulement, nous choisissons le mécanisme qui semble le mieux y répondre.

Cette distinction paraît évidente. Elle l’est beaucoup moins lorsqu’une entreprise grandit. Avec le temps, les mécanismes deviennent facilement des habitudes. Puis les habitudes deviennent des règles. Et les règles finissent par survivre au problème qui les avait justifiées.

Nous voulons éviter cette évolution autant que possible. Cela implique de ne considérer aucune pratique comme sacrée. Nos méthodes de travail, notre manière de décider, notre système de management et même ce que vous êtes en train de lire doivent pouvoir être remis en question lorsque les faits montrent qu’ils ne fonctionnent plus.

Repartir de zéro n’est pas supprimer la structure

Nous ne cherchons ni l’entreprise sans règles, ni l’organisation parfaitement horizontale où chacun ferait ce qu’il veut. Ces modèles déplacent souvent le pouvoir au lieu de le supprimer. Lorsque personne ne sait officiellement qui décide, les décisions ne disparaissent pas. Elles deviennent simplement plus difficiles à comprendre et à contester.

Nous faisons l’inverse : des responsabilités visibles, des règles écrites, des décisions attribuées et des mécanismes que chacun peut questionner.

La confiance, sans la naïveté

La confiance joue ici un rôle central.

Dans beaucoup d’organisations, le manque de confiance est progressivement compensé par du contrôle. On surveille davantage. On demande davantage de statuts. On ajoute des validations. On cherche à rendre les comportements prévisibles en réduisant la marge de manœuvre.

Cela fonctionne parfois à court terme. Mais en retirant progressivement aux personnes la possibilité de décider, on retire aussi une partie de leur responsabilité.

Nous voulons essayer l’autre direction. Donner suffisamment de liberté pour que chacun puisse réellement prendre en charge un résultat. Rendre les engagements suffisamment visibles pour que cette liberté ne devienne jamais de l’opacité. Construire un système où une erreur peut être reconnue et corrigée sans devoir d’abord chercher qui punir.

La confiance que nous cherchons n’est ni aveugle ni naïve. Elle repose sur cinq règles simples : ce qui compte est visible, ce qui est promis est assumé, ce qui est décidé peut être retrouvé, ce qui ne fonctionne pas peut être signalé, et les règles s’appliquent également à ceux qui dirigent l’entreprise.

C’est le point de départ de tout ce qui suit.