Progresser sans jouer au meilleur employé

La plupart des systèmes d’évaluation partent d’une intention raisonnable. Une entreprise veut reconnaître les personnes qui contribuent le plus. Elle définit donc des objectifs, évalue leur atteinte et utilise le résultat pour décider des augmentations et des promotions.

Le problème est qu’une contribution professionnelle se résume très mal à un score.

Un projet réussi peut bénéficier d’un excellent contexte. Un projet difficile peut échouer malgré un travail remarquable. Une personne très visible peut raconter facilement ses réussites. Une autre peut avoir consacré plusieurs mois à de la maintenance, de la prévention ou à aider d’autres équipes.

Lorsque la rémunération dépend directement de cette évaluation, tous ces défauts deviennent des incitations. On choisit des objectifs plus faciles à défendre. On rend son travail plus visible. On hésite davantage à prendre un sujet risqué. On protège parfois son périmètre. On apprend, consciemment ou non, à jouer le système.

Nous ne voulons pas demander aux personnes d’être excellentes à ce jeu. Nous préférons modifier les règles.

Le salaire suit une capacité durable, pas la météo de l’année

Chez Cercle, le salaire fixe repose sur un rôle et un grade dans une grille connue. La progression dans cette grille reflète une maîtrise durable. Elle n’est pas la récompense ponctuelle d’une bonne année. Et une mauvaise année ne fait pas baisser le fixe.

Cela distingue plusieurs choses que les organisations mélangent facilement :

• la valeur du rôle ;
• le niveau de maîtrise dans ce rôle ;
• le passage durable à un niveau de responsabilité supérieur ;
• la réussite économique collective ;
• et, exceptionnellement, la reconnaissance d’une contribution ponctuelle remarquable.

Ces sujets ne répondent pas aux mêmes questions. Nous ne voulons donc pas les résoudre avec une note unique lors d’un entretien annuel.

Apprend, Fait, Maîtrise, Transmet

Chaque métier possède une matrice de compétences. Elle décrit des capacités observables. Pour chaque compétence, quatre niveaux structurent la progression.

• Apprend signifie que la personne découvre encore le sujet et travaille avec accompagnement.
• Fait signifie qu’elle sait le réaliser avec une supervision légère.
• Maîtrise signifie qu’elle est autonome, y compris sur les cas complexes.
• Transmet signifie qu’elle sait désormais rendre cette capacité disponible aux autres.

Le dernier niveau est essentiel. Nous considérons qu’une expertise atteint une forme particulièrement utile lorsqu’elle cesse de dépendre uniquement de la personne qui la possède.

On n’est pas promu parce qu’on est bon. On est promu quand on a rendu quelqu’un d’autre capable.

Écrire un standard. Former un collègue. Faire progresser quelqu’un jusqu’à l’autonomie. Construire un outil qui permet à d’autres de réussir. Tout cela augmente durablement la capacité de l’entreprise.

Un expert qui garde toute sa connaissance dans sa tête peut être extrêmement compétent. Il laisse aussi derrière lui une dépendance. Nous voulons reconnaître l’autre forme d’expertise. Celle qui fait grandir les autres.

Nous regardons des faits, pas une note

Une fois par an, chacun constitue avec son référent un portfolio court de contributions significatives. Quatre à huit éléments suffisent. Ce ne sont pas nécessairement les projets les plus visibles :

• un engagement important tenu ;
• une décision structurante bien instruite ;
• un apprentissage réutilisable ;
• une amélioration devenue standard ;
• un risque signalé au bon moment ;
• une affaire volontairement refusée parce qu’elle n’était pas livrable ;
• un projet arrêté avant de consommer davantage de temps.

L’objectif est de regarder des faits qui existent déjà dans le travail. Pas de créer en fin d’année une nouvelle activité administrative consistant à raconter pourquoi l’on mérite une promotion.

Le système de travail produit naturellement une partie des preuves. La revue les sélectionne et les examine.

Un échec correctement produit peut être une contribution

Cette règle est importante. Une hypothèse peut être sérieuse, correctement testée et finalement fausse. Cela ne signifie pas que le travail réalisé n’a aucune valeur.

Si l’expérimentation permet d’éliminer durablement une mauvaise direction, elle a produit de la connaissance. Nous voulons pouvoir la reconnaître comme telle.

Dans le cas contraire, chacun apprendrait rapidement à choisir surtout des sujets dont le succès est presque garanti. Ce serait exactement l’inverse de ce dont une entreprise innovante a besoin.

Nous ne récompensons donc pas le fait d’avoir toujours raison. Nous voulons reconnaître la capacité à apprendre proprement, y compris lorsque la réponse obtenue est non.

Les données d’activité ne servent jamais à juger les personnes

C’est probablement la règle la plus importante de cette partie.

Aucune donnée d’activité de nos systèmes n’alimente jamais une évaluation ou une décision de rémunération. Ni le nombre d’engagements terminés, ni la vitesse de livraison, ni les messages, ni les horaires, ni le volume de code, ni l’usage des agents, ni le chiffre d’affaires signé.

Ces données peuvent être utiles pour comprendre le système. Une file d’engagements qui grossit peut révéler un problème de capacité. Une charge qui augmente peut signaler un déséquilibre. Des délais qui s’allongent peuvent montrer une congestion. Nous pouvons agir sur ces informations. Mais nous n’en déduisons pas la valeur de la personne concernée.

La raison est très simple. Le jour où votre carrière dépend du nombre d’engagements terminés, les engagements commencent naturellement à se découper en plusieurs morceaux. La métrique cesse de mesurer le système. Elle commence à mesurer la capacité des personnes à comprendre comment elles sont mesurées.

Nous voulons maintenir cette frontière nette.

Pas de présentéisme sous une autre forme

Ne pas utiliser les horaires comme mesure de contribution implique d’accepter réellement leurs conséquences. Répondre à 23 heures ne vous donne pas de points. Être présent à toutes les réunions non plus. Donner l’impression d’être continuellement débordé n’est pas un signe de séniorité.

Nous préférons quelqu’un qui obtient un excellent résultat dans un rythme soutenable et rend les autres plus autonomes. Un niveau de responsabilité atteint uniquement grâce à un surtravail permanent n’est pas considéré comme durable. Il dépend d’une dette humaine. Et nous ne voulons pas transformer cette dette en modèle de progression.

Les décisions de progression doivent pouvoir être contestées

Aucun système d’évaluation humain ne devient objectif simplement parce qu’il est bien conçu. Des erreurs resteront possibles. Un contexte peut avoir été oublié. Une contribution peut être sous-estimée. Deux situations comparables peuvent avoir reçu des traitements incohérents.

Chaque personne possède un droit de contradiction. Une contestation est examinée par des personnes qui n’ont pas pris seules la décision initiale, et la réponse doit être explicable.

Nous préférons une organisation capable de défendre ses décisions devant les personnes concernées à une organisation qui demande simplement de faire confiance au jugement du management.

La réussite économique reste collective

Une part variable peut exister lorsque l’entreprise réussit. Elle reste collective et limitée. Elle n’est jamais indexée sur les résultats d’une personne, d’une équipe ou d’une affaire particulière.

La raison est cohérente avec tout le reste. Nous voulons éviter de créer une situation dans laquelle deux personnes de Cercle auraient financièrement intérêt à prendre des décisions opposées. Le commercial ne doit pas gagner personnellement à vendre quelque chose que l’ingénieur aurait intérêt à refuser. Une équipe ne doit pas protéger sa marge en transférant son problème à une autre.

La réussite économique appartient au système entier. Lorsqu’elle est partagée, elle doit donc l’être à cette échelle.

Au fond, notre système de progression essaie de répondre à une question assez simple :

Qu’êtes-vous devenu capable de faire durablement, et qu’avez-vous rendu possible autour de vous ?

Nous pensons que cette question est beaucoup plus intéressante que le nombre de choses que vous avez réussi à rendre visibles pendant les douze derniers mois.