09 — Culture
Est-ce que ça me plairait de travailler chez Cercle ?
Notre fonctionnement n’est pas conçu pour plaire à tout le monde. C’est volontaire.
Les huit chapitres qui précèdent promettent des choses qui, prises séparément, ont de quoi séduire. Autonomie. Confiance. Peu de reporting. Des décisions explicites. Pas de notation individuelle. Le droit de contredire. Celui de dire qu’un engagement est impossible.
Mais chacune de ces libertés a une contrepartie. C’est elle qu’il faut regarder pour savoir si vous pourriez réellement vous plaire chez Cercle.
Douze attentes légitimes, douze contreparties. Dépliez-les, répondez franchement : rien n’est enregistré, rien n’est transmis. C’est un exercice de lucidité, pas un questionnaire d’embauche.
Les douze contreparties
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J’aime qu’on me laisse autonome.
Très bien.
Mais suis-je à l’aise avec l’idée que personne ne viendra me distribuer précisément mon travail ?
Chez Cercle, davantage d’autonomie signifie davantage de responsabilité : comprendre ce qui est attendu, tirer un engagement raisonnable, rendre une difficulté visible et demander de l’aide avant qu’elle ne devienne une crise.
Nous ne remplaçons pas le micromanagement par l’absence de responsabilité.
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J’aime qu’on me fasse confiance.
Très bien.
Mais suis-je prêt à rendre mes engagements, mes décisions et mes raisonnements suffisamment visibles pour que cette confiance puisse être vérifiée ?
La confiance chez Cercle n’est pas « personne ne regarde ».
C’est « nous n’avons pas besoin de vous surveiller, parce que ce qui compte est explicite ».
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Je déteste les réunions inutiles.
Nous aussi.
Mais suis-je prêt à écrire ?
Supprimer une réunion d’information sans produire une information accessible à ceux qui n’y étaient pas ne crée pas une organisation asynchrone. Cela crée une organisation mal informée.
L’écrit demande parfois plus d’effort immédiat que la parole. Il rend en revanche cet effort disponible à tous ceux qui viendront après.
Voir le chapitre 06 · Écrire ce qui doit survivre, décider sans théâtre
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Je veux pouvoir donner mon avis, même face à quelqu’un de beaucoup plus senior.
Vous le pourrez. Nous l’attendons même.
Mais suis-je capable d’accepter qu’après avoir défendu mon point de vue, quelqu’un tranche autrement ?
Chez Cercle, le désaccord n’est ni une insubordination ni un sport permanent.
Nous voulons beaucoup de contradiction avant la décision, et beaucoup d’engagement après.
Voir le chapitre 06 · Écrire ce qui doit survivre, décider sans théâtre
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Je veux qu’on reconnaisse mon expertise.
Nous aussi.
Mais mon expertise reste-t-elle mienne lorsqu’un collègue devient capable de faire sans moi ce que j’étais seul à savoir faire hier ?
Rendre les autres autonomes n’affaiblit pas votre valeur : cela la démontre.
Être indispensable n’est pas l’objectif ultime d’un expert. Transmettre l’est beaucoup plus.
Voir le chapitre 08 · Progresser sans jouer au meilleur employé
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J’aime organiser mon travail librement.
Très bien.
Mais suis-je capable de dire non à un nouvel engagement lorsque je sais que je n’ai plus la capacité de le tenir correctement ?
La liberté de tirer son travail implique la responsabilité de ne pas promettre n’importe quoi.
Votre surcharge ne devient pas la faute d’un manager simplement parce que personne ne vous a empêché de la créer.
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J’apprécie qu’on ne juge ni mes horaires ni mon nombre de tickets.
Nous ne le ferons pas.
Mais suis-je à l’aise avec le fait que l’exigence n’en devient pas plus faible, au contraire ?
Nous ne voulons pas mesurer combien vous bougez. Nous regardons ce qui reste après votre passage : une compétence maîtrisée, une décision solide, un problème évité, une personne rendue autonome, un engagement tenu ou correctement renégocié.
Il est possible de beaucoup travailler et de produire peu de valeur. Il est également possible d’éviter six mois de travail en posant une excellente question.
Voir le chapitre 08 · Progresser sans jouer au meilleur employé
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Je veux avoir le droit de signaler un problème.
Vous l’avez.
Mais suis-je prêt à le faire lorsque tout le monde préférerait que je me taise ?
Trois jours avant la démonstration. Lorsque le client attend. Lorsque le problème n’est pas dans votre périmètre. Lorsque celui qui a pris l’engagement est l’un des fondateurs.
Le droit d’interruption n’a de valeur que dans les moments où son exercice est inconfortable.
Voir le chapitre 07 · Pouvoir dire stop avant qu’il soit trop tard
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Je veux pouvoir apprendre et me tromper.
Évidemment.
Mais suis-je capable d’écrire clairement : « mon hypothèse était mauvaise » ?
Nous valorisons une piste sérieusement explorée puis éliminée. Cela suppose de ne pas transformer son idée, son architecture ou son choix initial en question d’ego.
Nous voulons pouvoir tuer une mauvaise idée avant qu’elle ne devienne un mauvais produit, y compris lorsqu’elle vient de quelqu’un de très expérimenté.
Voir le chapitre 06 · Écrire ce qui doit survivre, décider sans théâtre
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Je suis senior : le théâtre organisationnel ne m’intéresse plus.
C’est l’une des raisons pour lesquelles nous construisons ce système.
Mais suis-je encore disposé à être challengé par quelqu’un qui possède beaucoup moins d’expérience que moi ?
L’expérience est extrêmement précieuse. Le statut qu’elle procure n’est pas une preuve.
Un vétéran capable de transmettre dix années d’erreurs évitées est une richesse extraordinaire pour une équipe. Un vétéran qui considère ses dix années comme dix années de droit supplémentaire à avoir raison, beaucoup moins.
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Je suis junior : je veux qu’on me fasse confiance rapidement.
C’est également l’objectif.
Mais suis-je prêt à dire « je ne sais pas » aussi facilement que « laissez-moi essayer » ?
Nous ne demandons pas aux juniors d’attendre cinq ans avant d’avoir le droit de penser. Nous ne leur demandons pas davantage de prétendre savoir pour prouver leur potentiel.
Prendre des responsabilités tôt ne fonctionne que si demander de l’aide tôt est tout aussi normal.
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Je veux une entreprise sans politique interne.
Nous aimerions pouvoir le promettre. Nous ne le pouvons pas.
Toute organisation humaine crée des préférences, des affinités, des désaccords et des rapports de pouvoir.
La vraie question est plutôt : suis-je prêt à fonctionner dans un système qui essaie de rendre le pouvoir explicite, les décisions traçables et les règles opposables ?
Nous ne prétendons pas supprimer la structure. Nous préférons qu’elle soit visible plutôt que cachée.
Voir le chapitre 06 · Écrire ce qui doit survivre, décider sans théâtre
Alors ?
Si, à plusieurs reprises, votre réaction a été « oui, évidemment, pourquoi ferait-on autrement ? », c’est probablement un bon signal.
Si certaines contreparties vous ont fait hésiter, c’est également un bon signal : ce système demande des habitudes que beaucoup d’entreprises apprennent précisément à ne pas avoir.
Et si vous vous êtes dit « non, je n’ai aucune envie de travailler comme ça », cette page a parfaitement rempli son rôle.
Nous ne cherchons pas à convaincre tout le monde de venir chez Cercle. Nous cherchons à permettre aux bonnes personnes de nous reconnaître, et aux autres de ne pas perdre leur temps avec nous.
Car un recrutement réussi ne commence pas lorsque quelqu’un accepte une offre. Il commence lorsque les deux parties savent suffisamment bien dans quoi elles s’engagent pour pouvoir dire oui, ou non, en connaissance de cause.