Manager sans surveiller

L’image traditionnelle du manager est assez familière. Il répartit le travail. Il suit l’avancement. Il demande des statuts. Il arbitre les priorités. Il organise les réunions nécessaires pour vérifier que tout le monde reste aligné.

Cette fonction peut paraître indispensable. Elle le devient effectivement lorsqu’une organisation est construite de telle manière que personne ne peut savoir ce qui se passe sans passer par le manager. Nous voulons éviter de créer cette dépendance.

Le manager n’est pas le point de passage de l’information

Chez Cercle, le travail est suffisamment visible pour que chacun sache ce qui l’attend, quelles dépendances existent et quels engagements sont en cours, sans attendre qu’un manager reconstitue cette information.

Cela modifie profondément son rôle. Le manager n’est plus la personne par laquelle tout le travail doit passer. Il agit davantage sur le système qui permet aux autres de travailler.

Agir sur le flux, pas sur les personnes

Prenons une équipe qui avance moins vite que prévu. Une première réaction peut consister à demander davantage de statuts, à découper plus finement les tâches ou à intensifier le suivi. Nous commençons par une autre question :

Qu’est-ce qui empêche actuellement le travail de circuler normalement ?

Une information manque peut-être. Deux priorités sont incompatibles. Une dépendance externe reste bloquée. Une personne travaille depuis trop longtemps sur un sujet qu’elle n’a plus les moyens de tenir. Une décision importante n’a pas été prise. L’équipe manque d’un outil, d’une compétence ou d’un budget.

Le rôle du manager est alors d’agir sur ces contraintes. Il peut :

• arbitrer ;
• obtenir des moyens ;
• faire clarifier une décision ;
• aider à réduire une charge ;
• mettre en relation les bonnes personnes ;
• protéger l’équipe d’une demande incohérente ;
• faire remonter un problème que l’équipe ne peut pas résoudre seule.

Il peut aussi intervenir lorsqu’une difficulté humaine ne se résout pas simplement par le fonctionnement normal du système.

Ce rôle nécessite parfois de l’autorité. Nous ne prétendons pas le contraire. La différence est la finalité de cette autorité. Elle ne sert pas principalement à contrôler ce que font les personnes. Elle sert à rendre possible leur travail.

Progresser sans devenir manager

Dans beaucoup d’organisations, progresser signifie progressivement quitter son métier pour devenir manager. Un très bon ingénieur devient responsable d’équipe. Puis responsable de plusieurs équipes. Puis il passe suffisamment de temps à gérer pour ne plus pratiquer le métier dans lequel il avait initialement développé son expertise.

Ce parcours peut parfaitement convenir à certaines personnes. Il ne doit pas devenir la seule voie possible.

La progression chez Cercle repose d’abord sur la maîtrise. Une personne peut devenir extrêmement senior, élargir ses responsabilités, transmettre et progresser financièrement sans devoir transformer son métier en management de personnes.

Inversement, exercer une fonction de management ne donne pas automatiquement davantage de valeur à une personne que maîtriser profondément un domaine technique, commercial, opérationnel ou scientifique. Le management est une responsabilité. Pas un trophée.

Un bon manager rend son équipe moins dépendante de lui

Nous attendons d’un manager qu’il rende progressivement son équipe moins dépendante de lui. Un bon responsable n’est pas celui dont tout le monde attend continuellement la décision. C’est celui qui construit un environnement dans lequel les décisions ordinaires peuvent être prises au bon endroit, les problèmes deviennent visibles rapidement et les personnes gagnent en autonomie.

Cela peut sembler paradoxal. Mais c’est probablement l’une des meilleures mesures de la qualité du management :

Plus l’équipe devient compétente et autonome, moins elle a besoin d’être continuellement managée.

Ce que cela implique pour vous

Pour quelqu’un qui rejoint Cercle, cela signifie une chose importante. Vous ne devriez pas avoir besoin d’obtenir une permission pour chaque décision raisonnable entrant dans votre responsabilité.

En contrepartie, vous devrez rendre cette responsabilité réelle :

• comprendre ce que vous prenez en charge ;
• dire lorsqu’une promesse n’est plus tenable ;
• documenter une décision importante ;
• demander un arbitrage lorsque plusieurs contraintes deviennent incompatibles ;
• et accepter qu’une grande autonomie implique nécessairement davantage de jugement.

Le rôle du management est de vous aider à exercer cette responsabilité. Pas de l’exercer à votre place.