Des promesses plutôt que des tâches

La gestion par tâches semble parfaitement naturelle. Quelque chose doit être réalisé. On le découpe. On l’assigne à quelqu’un. On fixe une date. On suit l’avancement.

Cette méthode fonctionne bien lorsque le travail est répétitif, parfaitement connu et suffisamment stable pour être décrit correctement à l’avance. Elle fonctionne beaucoup moins bien dès que le travail contient une part importante d’incertitude. Ce qui est précisément le cas d’une grande partie de ce que nous faisons.

Pour assigner correctement une tâche complexe, celui qui l’assigne doit connaître à l’avance son contenu, ses dépendances, les difficultés probables et la capacité réelle de la personne qui la recevra. Autrement dit, il doit souvent posséder une connaissance que personne ne possède encore.

L’organisation remplit alors les trous par des hypothèses. Une durée estimée très tôt entre dans un planning. Le planning devient une prévision budgétaire. La prévision devient un jalon client. Puis, quelques semaines plus tard, une hypothèse formulée avant que le problème soit compris est traitée comme un engagement que quelqu’un aurait personnellement pris.

Nous voulons casser cette chaîne.

L’engagement remplace la tâche

Chez Cercle, l’unité fondamentale du travail n’est pas la tâche. C’est l’engagement : une requête, une promesse, une livraison, une acceptation.

Un engagement commence par une requête. Quelqu’un a besoin d’un résultat. La personne capable de produire ce résultat examine la demande, vérifie qu’elle comprend suffisamment ce qui est attendu et décide si elle peut raisonnablement le promettre. Elle livre ensuite le résultat. La personne qui l’attend l’accepte ou signale ce qui manque.

La différence avec une tâche est petite dans les mots. Elle est considérable dans la pratique. Une tâche peut vous être affectée sans que vous ayez jamais affirmé pouvoir la réaliser dans les conditions prévues. Une promesse exige votre accord.

Cela signifie aussi que personne ne peut engager votre temps au nom de l’organisation en supposant simplement que vous trouverez une solution.

Savoir, estimer, promettre : trois choses différentes

Une estimation reste utile. Elle nous aide à raisonner. Elle peut servir à construire un scénario ou à comprendre un ordre de grandeur. Mais une estimation n’est pas une promesse. Et nous ne demandons pas une précision artificielle à un moment où personne ne possède encore l’information nécessaire pour la produire.

Une estimation précise n’est demandée qu’une fois le travail suffisamment compris pour qu’elle ait un sens. Elle ne devient une promesse que lorsque quelqu’un décide de la transformer en engagement.

À mesure que le travail avance, l’incertitude diminue. Une dépendance est livrée. Un prototype révèle une contrainte. Une option est éliminée. Le périmètre devient plus clair. C’est à ce moment qu’un engagement précis commence à avoir du sens.

Cette logique peut sembler moins rassurante qu’un grand planning rempli plusieurs mois à l’avance. Elle est surtout plus honnête. Nous préférons une incertitude explicitement reconnue aujourd’hui à une précision fictive qui deviendra demain un retard.

Lorsque l’impossible apparaît, il doit devenir visible

Un engagement peut devenir impossible à tenir. Cela arrivera. Une dépendance peut casser. Une hypothèse peut être fausse. Un fournisseur peut échouer.

Le problème réel n’est pas que quelqu’un découvre que la date initiale ne tient plus. Le problème est de le découvrir et de continuer à travailler comme si de rien n’était.

Lorsqu’une promesse devient intenable, nous arbitrons les variables réellement disponibles : le périmètre, la date, les moyens, parfois l’objectif lui-même. Cette règle s’applique aussi aux engagements pris par les fondateurs.

Un système dans lequel les collaborateurs peuvent théoriquement signaler l’impossible, sauf lorsque la date vient de la direction, n’est pas un système honnête.

La vente suit exactement la même règle

Le principe devient particulièrement important lorsqu’un client intervient.

Dans beaucoup d’entreprises, l’organisation commerciale négocie un périmètre et une date. Le contrat est signé. Puis l’équipe chargée de la réalisation découvre la promesse qu’elle doit désormais tenir.

Le conflit est presque inscrit dans le système. Le commercial reçoit le bénéfice de la vente. Les personnes qui réalisent le travail portent ensuite le coût d’une éventuelle surpromesse.

Chez Cercle, le commercial porte la requête du client, jamais la promesse. Le périmètre, la date et les conditions de succès doivent être acceptés par la personne qui portera la responsabilité de la livraison. Sans cette promesse, nous ne signons pas.

Cela signifie qu’une personne peut dire : « Je ne peux pas promettre cela dans ces conditions. »

La réponse n’est pas automatiquement de lui demander de faire un effort. Nous pouvons réduire le périmètre. Modifier la date. Ajouter des moyens si cela change réellement la situation. Ou renoncer à l’affaire.

Perdre une vente que nous ne pouvions pas honnêtement livrer n’est pas une mauvaise performance. Signer une dette en espérant que quelqu’un l’absorbera plus tard l’est beaucoup plus.

Ce que chacun y gagne

Ce système offre quelque chose de très concret aux équipes. Personne ne devrait découvrir un matin que quelqu’un d’autre a vendu son mois de décembre.

Il offre aussi quelque chose au client. La personne qui lui promet un résultat sait réellement ce qu’elle promet.

Et il offre enfin quelque chose à l’entreprise. Un carnet de commandes composé de promesses tenables vaut davantage qu’un volume commercial artificiellement gonflé par des engagements que personne ne sait encore comment réaliser.