ある朝、官僚主義を作ろうと決める人はいません。
複雑な組織は、ふつう不条理な規則から始まるわけではありません。実在する問題への合理的な解決策から始まります。
私たちは、特に頻繁に現れるものを五つ挙げました。問題は、それらが常に悪いということではありません。ある状況では有用だったアイデアが、恒常的な仕組みになり、反射になり、やがて本来避けるはずだったものをそのまま生み出す働き方になってしまうことです。
1. 全員の足並みをそろえるための、もう一つの会議
複数人での議論は非常に効果的であり得ます。直接の会話が最良の手段であるとき、私たち自身も会議を開きます。問題は、会議が情報を伝える通常の手段になったときに現れます。
火曜日に重要な決定が下されます。六人が直接それを聞きます。金曜日には、いくつかの異なるバージョンが出回り始めます。三週間後、自分の仕事が最初から、一度も受け取っていない情報に依存していたことに誰かが気づきます。
組織は自然と、同期の量を増やすことで応じます。デイリースタンドアップ。プロジェクト会議。横断委員会。委員会の準備会議。委員会の議事録。処方箋が、少しずつ自らの需要を作り出していきます。
Cercleでは、会議は決して真実の源ではありません。会議は決定を生むことはできますが、会話より長く生きるべきものは、書かれ、アクセスでき、参照できる成果物になります。
帰結は単純です。何が決まったかを理解するために、正しい時間に正しい部屋にいた必要はありません。
2. 悪い決定を避けるために全員の同意を取る
広く意見を聞くことは良い慣行です。重要な決定については不可欠だとさえ考えています。しかし、意見を聞くことと決めることは別のことです。
前に進む前に全員が同意しなければならないとき、いくつかの現象が現れます。決定は遅くなります。責任はあいまいになります。そして選ばれる案は、必ずしも最良のものではありません。反対し続けるほど嫌う人がいなかっただけの案であることもあります。
Cercleでは、どの課題にも明確な責任者がいます。責任者は耳を傾け、反論を求め、決定を検討します。その上で、決めます。反論は決定の前に求められ、決定の後に求められるのは全員の実行です。
異論は消されません。見えるまま残ります。しかし、決定が下された後は、その存在をいつまでも交渉し続けることはしません。
3. 何が起きているかをついに知るために、もっと測る
指標は有用です。測定なしに仕組みを理解するのは困難です。しかし、一つの境界だけは極めて明確でなければなりません。
仕事を理解するための指標と、その仕事をする人を裁くための指標は、同じ機能を持ちません。両者が混ざった瞬間から、仕組みは歪み始めます。負荷は少なめに申告されます。悪い知らせは遅れて届くようになります。チケットの切り方が変わります。数字は少しずつ、組織が見たいものの表現になっていきます。
Cercleでは、業務データは渋滞、キャパシティの問題、依存関係を見つけるために使われます。人を評価するためには決して使いません。この境界は、意図的に絶対のものとしています。
4. 前に進むために速く決める
決定の速さは、明白な美徳に見えます。容易に後戻りできる決定については、その通りです。一時的なツールを素早く選ぶことや、局所的な細部を変えることに、二週間の分析は要りません。
しかし同じ反射は、決定がその後を強く方向づけるときには危険になります。技術アーキテクチャ。重要なサプライヤー。ビジネスモデル。重要な採用。覆すのが難しい約束。
早すぎる選択は、速さの印象を与えながら、後に膨大な追加作業を生むことがあります。一つの解が選ばれると、続く決定はその上に積み上がり始めます。やがて、心理的にも金銭的にも、引き返すことがますます難しくなります。もはや最良の解を探してはいません。すでに選んだ解を何とか機能させようとしているのです。
構造を決める決定については、複数の選択肢を開き、試し、事実に耐えないものを順に消していきます。最初の数週間は遅く見えることもあります。しかし何より、誤った方向を何年もかけて磨き上げることを避けられます。
5. 優秀な人に報いるために個人目標を設定する
魅力的なアイデアです。一人ひとりに期待することを明確に定め、結果を測り、目標を達成した人に報いる。人々が独立した仕組みの中で働いているなら、これは非常にうまくいきます。
企業がそのように動くことは、ほとんどありません。仕事は相互に依存しています。誰かを助ければ、自分の見える成果は減るかもしれません。横断的な問題を解決しても、自分のどの目標にも対応しないかもしれません。会社にとって悪い案件を断れば、自分の売上は減るかもしれません。
個人目標に金銭的な報酬を結びつけた瞬間から、人々の時間の使い方の判断は自然と変わっていきます。繰り返しますが、問題は道徳ではありません。仕組みが行動を生むのです。
Cercleでは、個人の報酬は年間目標にも目に見える活動量にも連動していません。私たちが認めるのは、持続する熟練、責任、そして伝承する力です。
五つに共通するもの
この五つの例は互いに似ています。いずれも、人間の不確実性を、より多くの管理の仕組みで解決しようとするものです。
私たちのアプローチはむしろ、責任、決定、約束、問題を十分に明示的にすることで、仕事のすべてを手続きに変えることなく、その不確実性を扱えるようにすることです。